Teil VIII: Das Projekt Taurus - Im Börsengewitter

Der Crash Test
Die gesamte Schnellebigkeit des Marktes wurde den Briten im Oktober 1987 vorgeführt: der Börsenkrach. Ertobte über die Börsenplätze der Welt hinweg und überforderte vor allem die IT_Systeme. So auch in London. Unter seinem Ansturm brach Talisman regelrecht zusammen. Sechs Monate sollte es dauern, bis alle Geschäfte in der Folge des Big Crash abgewickelt worden waren. Das hatte zum Teil verheerende Konsequenzen für die Händler.
Der Stockbroker Hoare Govett (im Februar 2012 von der Royal Bank of Scotland übernommen) musste sich zum Beispiel etliche Millionen Pfund von Dritten leihen, um den Verkauf von Aktien zwischenzufinanzieren, für die er erst das Geld bekommen würde, wenn die Abrechnung vollendet war. Denn genau das war das Prinzip, nach dem das System arbeitete: Bezahlung erst mit dem physischem Erhalt der Aktien. Und vor allem die Banken, die nach dem Big Bang das Börsengeschäft mehr und mehr bestimmten, konnten und wollten mit solchen Zeiträumen nicht arbeiten. Diese Institute reagierten gegenüber Zahlungsverpflichtungen erheblich empfindlicher als die anderen Mitspieler, die Brokerhäuser.
Das war die Zeit, in der Taurus hochaktuell wurde. Es galt fortan als geschäftskritisch. Die Banken machten Druck. Und ihr Wort zählte in der City. Denn sie hatten nach dem Big Bang neue Käuferschichten an den Kapitalmarkt gelockt. Die Zahl der Privatanleger stieg von zwei auf zehn Millionen. Allein 1986 waren die Umsätze der Börse um 72 Prozent auf 181 Milliarden Pfund nach oben geschnellt. Schon zuvor hatte sich im Gefolge des Big Bang das in London gehandelte Volumen von jährlich 25 Milliarden in 1981 auf 80 Milliarden Aktien in 1985 mehr als verdreifacht hatte. Und der Börsenkrach brachte dann den Zusammenbruch von Talisman.
Mit dieser Expansion war eine Schwachstelle deutlich spürbar geworden, die nicht nur die Börse betraf, sondern auch deren Mitgliedsfirmen. Diese Schwachstelle hieß IT. So schrieb das Wirtschaftsmagazin The Economist: »Es gibt kaum eine Firma in der City, die nicht größere Probleme mit ihrer Informationstechnologie hat.«
In diesem Zusammenhang rückte auch die Idee der zentralen Börsendatenbank für die Abwicklung wieder in den Mittelpunkt. Prompt intervenierten die Registrare. Aber auch die Geldinstitute hatten ein zwiespältiges Verhältnis zu diesem Ansinnen. Denn dahinter stand als Vision die totale Transparenz.
Data Bank of England. Vor diesem Hintergrund schaltete sich 1988 die Bank of England ein. Sie war das Hickhack um das wahre Konzept satt. Schon einmal hatte sie 1985 ein verkorkstes Abrechnungssystem, das von der LSE seit Anfang der achtziger Jahre für ein Spezialsegment (Central Gilts Office) entwickelt worden war, unter ihre Fittiche genommen. Unter dem Namen SISCOT (Securities Industry Steering Committee) wurde schließlich auf Drängen ihres Direktors, Pen Kent, im Oktober 1989 ein Gremium gebildet, das nun die Projektauswahl treffen sollte. Und prompt geschah das, was den Tod jedes Projektes bedeutet: die Auseinandersetzung eroberte und blockierte den Konferenzraum. Fraktionen bildeten sich. Jede Partei brachte ihre eigene Vorstellung ein. Der Streit war nun vollends entbrannt. Bei der Suche nach einem Kompromiß entstand ein Papiertiger: ein höchst komplexes System ohne Struktur und ohne Ausrichtung.
In dem »Blutbad« (Wall Street Journal), das der Börsenkrach bei den Investmenthäusern erzeugt hatte, spürten die Börsianer
- einerseits die Notwendigkeit für eine Erneuerung des umständlichen Abrechnungsverfahrens,
- andererseits scheuten sie die Ausgaben, die eine Modernisierung erforderte.
Reengineering ist teuer vor allem, wenn es mehr ist als nur das Flicken eines alten Systems, sondern eine Erneuerung der Geschäftsprozesse verlangt. Es wird besonders aufwendig, wenn Geschäftsprozesse zwischen 400 Institutionen abgestimmt werden müssen. Zudem hatte der Chairman des London Stock Exchange, Andrew Hugh Smith, bereits einen neuen Traum: für die 200 bis 300 wichtigsten und am stärksten an den Börsen gehandelten Firmen in Europa wollte er einen gemeinsamen Wertpapiermarkt errichten. Natürlich dachte er dabei an den Einigungsplatz London, aber in der Welt der ubiquitären Computersysteme wäre es eher ein virtueller Platz zwischen vielen Börsen gewesen. Doch ohne ein supermodernes Abrechnungssystem würde er die anderen Börsenplätze kaum für ein solches Unterfangen mit Standort London gewinnen können.
Deshalb drang die Börse darauf, dass die gesamte Londoner Szene ihre Investitionen in die Datenverarbeitung erhöhte. Etliche Brokerhäuser waren auch dazu bereit, obwohl der Börsenkrach sie arg gebeutelt hatte. Viele machten ihre Hausaufgaben und rationalisierten ihre eigenen Back Offices. Mit Erfolg und unabhängig von Taurus: »Eine Firma wie unsere hat seit 1987 die Abrechnungskosten halbiert«, berichtete Stephen Cook vom Stockbroker Gerrard Vivian. Aber so sehr manches Börsenmitglied bereit war, in seinem Stall aufzuräumen, für Taurus wollten viele nur unwillig Geld ausgeben.
So stoppte Ende März 1989 der London Stock Exchange auf dringendes Anraten eines Beirates die Weiterentwicklung von Taurus in seiner bereits 1981 anvisierten Form. Nicht nur die Registrare waren plötzlich gegen die zentrale Datenbank, auf die alle Teilnehmer zugreifen konnten, sondern auch so manche Bank. Die Kosten des Projektes von 60 Millionen Pfund seien zu gewaltig: »Man möchte die kostengünstigste Lösung, denn die Aufgabe des Projektes ist es doch, Kosten zu senken«, erklärte im April 1989 Patrick Mitford Slade, Partner beim Stockbroker Caezenove & Co., der zudem Vorsitzender eines der Beiräte war, das die Weiterverfolgung des ursprünglichen Taurus Projektes ablehnte. Und damit wurde einer der schlimmsten Irrtümer sichtbar, die heute das Geschäft mit Software & Service belasten: Was Kosten spart, darf selbst nicht viel kosten.
Fünf Jahre später, 1994, stand die LSE vor der Erkenntnis, dass nichts so teuer sein kann wie Kostensparen vor allem, wenn man sich nicht über das Wie einig ist.
Fünfte Lektion von der Geschicht': Weil Superprojekte mehr und mehr Gemeinschaftsaufgaben werden, dürfen sie nichts kosten. Da Superprojekte aber immer hohe Investitionen verlangen, gibt es keine mehr es sei denn, man wagt tatsächlich den Bruch mit der Vergangenheit. Sie ist und bleibt der größte Gegner von Superprojekten. Das Problem: die DV selbst ist längst ebenfalls ein Stück dieser Vergangenheit. Mit ihr muss sie zuallererst brechen!
ENDE

TEIL I // TEIL II // TEIL III // TEIL IV // TEIL V // TEIL VI // TEIL VII // TEIL VIII //

Teil VII: Das Projekt Taurus - Talismans Schicksal

Das Ende eines Monopols

Dabei hatte alles so gemütlich & genüsslich angefangen. Bereits Anfang der achtziger Jahre war den Börsianern klar gewesen, dass das gerade erst eingeführte Abrechnungssystem Talisman nach spätestens sieben Jahren völlig ausgereizt sein würde. Die City of London plante damals den Big Bang, mit dem der reine Wertpapierhandel einem völligen Reengineering unterzogen werden sollte. (Siehe Kasten: Der Big Bang)

Der Big Bang hatte zwar die LSE um etliche Teile ihrer Aufsichts‑Macht gebracht, aber sie dafür als neues Informa­tions­zentrum positioniert. Dafür stand SEAQ (Stock Exchange Automatic Quotation). Dafür sollte auch Taurus stehen. Doch mit dessen Scheitern war die London Stock Exchange in ihrer Position als elektronische Schaltzentrale der City empfindlich getroffen worden. Sie sah sich einmal mehr ihrer Rolle als Informationsmonopol beraubt.

Diese Entwicklung hatte sich 1992 noch an anderer Stelle bemerkbar gemacht. So betrieb die LSE bis dahin ein Informations­system namens TOPIC, das mit einem zeitlichen Vorsprung von 30 Minuten vor allen anderen Nachrichtenagenturen Berichte über Tagesumsätze und Wertpapierpreise sowie Pressemeldungen der notierten Firmen veröffentlichen durfte. Doch die Regierung hatte dieses Privileg 1992 beendet. Die Konsequenz: TOPIC sollte nun »outgesourct« werden. Die Schweizer Telekurs bekam im April 1993 den Zuschlag.[1] Outsourcing war damit ein Thema, das alle Informationsdienste der LSE treffen konnte ‑ vom SEAQ‑Nachfolger bis hin zu CREST, bei dem ebenfalls Auslagerung erwogen wird.

Das alles war bitter für die LSE, die mit SEAQ oder dessen Nachfolger bislang das Herzstück der Börse in seinen Händen hielt. Um dieses Handelssystem war sogar die City eine Zeitlang von den Konkurrenten beneidet worden. Mit ihm war der Handel »vom Börsenparkett in die Häuser der Banken und Broker« (Gernot Ernst, Leiter der Wertpapierbörse in Berlin) verlagert worden.[2] Hinter dessen Einführung, die in eine Zeit fiel, als die LSE noch im Vollbesitz ihrer formalen Autorität war, stand eine kollektive Anstrengung. So hatten einzelne Geldinstitute bis zu 100 Millionen Dollar dafür ausgegeben, ihren Front‑Office‑Bereich auf diesen elektronischen Handel auszurichten.[3]

Glück für Talisman. Im vollkommenen Gegensatz zu Taurus stand hinter SEAQ eine klassische Stichtag‑Umstellung, die sich nur durchführen läßt, wenn man seine Autorität voll ausspielen kann. Denn am 27. Oktober 1986 sollte der von allen erwartete Urknall stattfinden. SEAQ betraf indes ausschließlich den Front-Office‑Bereich. Nur der Handel mit Wertpapieren wurde voll elektronisiert. Im Back-Office‑Bereich jedoch, bei der Abrechnung der Transaktionen, war alles beim alten geblieben. Hier wurden die Geschäfte noch in aller Gemütlichkeit abgewickelt. Die Abrechnung war die Schwachstelle. Dessen Integration wurde deshalb als nächste Stufe sehnlichst herbeigewünscht ‑ zumindest von den großen Insti­tutionen. Schrieb 1988 das Wirtschaftsmagazin The Economist: »Eine Investmentbank mit einem fließenden und vereinigten Informa­tions‑System besitzt einen immensen Wettbewerbsvorteil.«[4] Taurus sollte dafür den Hintergrund bilden.

Denn überall in der Welt war den Börsianern bewusst, dass es so nicht weiter gehen konnte. So auch an der Wall Street. Berichtete 1987 Eugene Bedell, damals Vice President für Informationssysteme bei First Boston in New York: »Von den dreißiger bis zu den späten siebziger Jahren war [die Struktur] ziemlich stabil. Es gab nur graduelle Veränderungen. Nur das Volumen änderte sich, aber nicht die Produkte.« In den späten sechziger Jahren zeigte sich indes erstmals, dass »inadäquate Clearing‑Mechanismen und steigende Volumina« in der Abwicklung sogar den Handel zum Erliegen brachten. Man begann, heftig in DV‑Systeme zu investieren.[5] In Deutschland entstanden deshalb Anfang der siebziger Jahre die Börsendatenzentralen. So etwas kannten die Briten nicht. Sie hatten stattdessen Talisman. Erst 1979 eingeführt, war es zwar umständlich, aber bis zum Big Bang hatte es bestens funktioniert.

Nur zehnmal war bis dahin das System für mehr als drei Stunden ausgefallen. So waren in den ersten sieben Jahren seiner Existenz, bis zum Big Bang, rund 27,7 Milliarden Börsengeschäfte im Wert von 354,5 Milliarden Pfund reibungslos damit abgerechnet worden. Lediglich 18.000 Pfund hatte der London Stock Exchange für mangelhafte Abwicklung von Transaktionen als Entschädigung zahlen müssen.

Das war nichts angesichts der Summen, die täglich auf dem Spiel standen. Das System war stabil. Zum Glück. Denn eine zweite Umstellung zu einem Stichtag hätte den Platz London wohlmöglich überfordert.

Zwölf Schritte. Talisman hatte indes ein gewaltiges handicap: Maximal 15 sogenannte Jobbers, die späteren marketmakers, konnten an einem Wertpapier arbeiten. Das war zu wenig für eine Börse, die sich anschickte, mit dem Big Bang ins Massengeschäft einzusteigen. Mehr noch: die Regierung unter der Premierministerin Margaret Thatcher wollte die Privatisierung der Staatsbetriebe bis hin zu Gas‑ und Wasserwerken durchziehen und dabei vor allem kleinere Investoren als Aktionäre gewinnen. Ein Riesengeschäft wartete auf die Börse. Vorbei war es mit der Gemütlichkeit.

Hinter Talisman stand ein höchst umständliches, archaisches Verfahren, das sich in der zweihundertjährigen Geschichte der Londoner Börse breitgemacht hatte. Bei der Abwicklung der Transaktionen waren zwölf unterschiedliche Schritte zu beachten, in die mehrere Parteien involviert waren. Hier wurde Taylorismus pur praktiziert. Das System war schlichtweg zu klein und zu altertümlich, um den Zukunftssturm bewältigen zu können. Das hatten die Börsianer sehr richtig und sehr bald erkannt. Eine vorgangsorientierte Arbeitsweise musste her. Und die würde solche Spezialisten, wie es die Registrare waren, überflüssig machen.

Allerdings würde eine Modernisierung ein völliges Reengineering der Geschäftsprozesse und der Anwendungen zur Folge haben. Hinzu kam, dass neue Produkte wie SWAPS und diverse Derivate an den Weltmärkten angeboten wurden. Das Anwendungsspektrum von Taurus sollte deshalb wesentlich erweitert werden. So dachten die Börsianer bei dem Entwurf auch an Kapitalerhöhungen und Aktienemissionen, die über das System abgewickelt werden sollten. Das überfrachtete Taurus.

Deshalb war die Empfehlung gewesen: Es sollten für jeden Abrechnungs­typ ein unter­schiedlicher Batchlauf initialisiert werden, ohne dass dies zu unter­schiedlichen Preisen bei der Abrechnung von privaten oder ge­schäftlichen Käufern führen soll. Die institutionellen Anleger sollten aufzeigen, welchen Anteil an jedem Nominee‑Account sie je­weils hätten. Firmen sollten Agenten einstellen, die herausfinden, wer denn nun an wem mit welchen Summen beteiligt sei. Allerdings würden diese Daten dann nicht Außenseitern zur Verfügung stehen.

Kurzum: es war ein echtes Superprojekt. Das wollte wohl überlegt sein. Fünf Jahre lang brüteten die Börsianer unter dem Codenamen Taurus über einen neuen Ansatz.

Eins war dabei sicher: Talisman konnte auf Dauer nicht gerettet werden. Und noch eins war klar: am Softwaremarkt würden solche Systeme nicht von der Stange zu kaufen sein. Als eine »Dorfindustrie« kanzelte das Branchenblatt Euromoney die Programm‑Anbieter ab. Es musste also ein Eigengewächs sein - wie Talisman. [6]

Prinzip Repräsentation. So hatte seinerzeit hinter diesem Abrechnungssystem, das aus 67 Subsystemen mit insgesamt 750.000 Lines of Code geformt war, selbst ein formidables Superprojekt gestanden, wie es typisch war für die siebziger Jahre: Man nahm bestehende Abläufe und bildete sie akkurat in den Systemen ab. Es entsprach voll dem Prinzip Repräsentation, mit dem die Wirklichkeit in Programmen abgebildet wird. Es war nicht ausgerichtet auf eine neue Welt, in der permanent neue Börsen‑Produkte inszeniert wurden. Es war eine Vorstellungs-Welt, in der es keine Ungewissheit gab und keinen Zufall.

Doch nun dämmerte eine neue Zukunft auf. In einer flüchtigen Welt, des Auf & Abs von Kursen, der Deregulierung der Kapitalmärkte, der Wertpapier‑Innovationen, des Wettkampfs zwischen Börsen und ihrer Ausweitung ins Massengeschäft war einzig und allein Schnelligkeit Trumpf. Und die bürokratische Wirklichkeit, wie sie in dem System einbetoniert war, hinkte den Ereignissen immer rund zehn bis vierzehn Tage hinterher. Das war auf Dauer nicht tragbar.

Der globale Kapitalmarkt war Tag & Nacht geöffnet. Zielgerichtete, kurzfristige Aktion war alles. In diese neue Welt sollte der Big Bang hineinknallen. Durfte da die Abwicklung hinterherhinken? Natürlich nicht.

Privilegien versus Reengineering. So wurde ab 1988 energisch am Konzept Taurus gearbeitet, das zugleich auf ein Reengineering der Geschäftsprozesse zielte. Und schon war der Protest da. Privilegien mußten geschützt werden. Die Registrare hatten am Big Bang gesehen, wie die Jobber erbarmungslos der Konkurrenz ausgesetzt wurden. Mehr noch: die Banken hatten im Vorlauf des Big Bang begonnen, für viel Geld systematisch Brokerhäuser aufzukaufen. Es war endgültig vorbei mit der guten, alten Zeit. Es wurde ungemütlich. Und die freien Registrare ahnten, dass sie diejenigen sein würden, die Taurus auf die Hörner nehmen würde. Bankeigene Registrare würden schließlich ihr Geschäft an Land ziehen. Deshalb hatten sie Mitte der achtziger Jahre mit besonderem Nachdruck gegen den ursprünglichen Plan votiert, eine zentrale Datenbank zu errichten.

Ob sie es gewußt haben oder nicht ‑ damit diskriminierten sie die einzige zu diesem Zeitpunkt technologisch machbare Lösung. Solche Systeme ‑ das hatten die Fluggesellschaften mit ihren Reservierungssystemen gezeigt ‑ waren beherrschbar. Die Bedrohung war also real. Die Registrare gingen zum Gegenangriff über. Sie konnten dies gefahrlos tun, solange Talisman durchaus noch den Ansprüchen des Marktes genügte. Und das war bis 1986 auf jeden Fall so. Taurus befand sich noch voll in der Konzeptionsphase und bot damit genügend Angriffsfläche. Vielleicht ‑ so hoffte mancher Registrar insgeheim ‑ würde Talisman sich nach dem Big Bang besser bewähren als die Taurianer dachten.

Um das alte System auf den Big Bang vorzubereiten, mussten zwar 45 Module erneuert werden. Mit Müh' und Not hatten die Software‑Entwickler dies auch bis zum Stichtag geschafft, der so unaufschiebbar war wie die Olympischen Spiele. Ja, man schien sogar vorbereitet, selbst einen Ansturm von 50.000 komplexen Geschäftstransaktionen an einem Tag abzuwickeln.[7] Spätestens 1987 würde Taurus, dieses supermoderne Abrechnungssystem, in die Entwicklung gehen. Klar war aber dabei, dass es das Back‑Office des Börsensystem revolutionieren würde: Wertpapiere‑Zertifikate sollten nur noch in elektronischer Form in einer einzigen gigantischen Datenbank existent sein. Damit ging es weit über Talisman hinaus, bei dem lediglich während einiger der bürokratischen Vorgänge eine Aktie in immaterieller Form vorlag.

Die vierte Lektion aus der Geschicht: ein Superprojekt sollte niemals das Reengineering von Geschäftsprozessen zum Inhalt haben. Da aber kein Superprojekt ohne Reengineering gestartet werden kann, gibt es keine mehr.

TEIL I // TEIL II // TEIL III // TEIL IV // TEIL V // TEIL VI // TEIL VII //

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[1] Wall Street Journal, 22.4.92: »London's stock exchange rethinks its role

[2] Frankfurter Allgemeine Zeitung, 12.4.88, Gernot Ernst: »`Big Bang, little bangs und wir'«

[3] Euromoney, 7/87, Tony Shale: »Crisis in the back office«

[4] The Economist, 25.6.88: »Learning to manage ‑ A survey of the City of London«

[5] Euromoney, 7/87, Tony Shale: »Crisis in the back office«

[6] Euromoney, 7/87, Tony Shale: »Crisis in the back office«

[7] Financial Times, 12.8.86, Alan Cane: »Unsettled by Big Bang«

Teil VI: Das Projekt Taurus - Unmöglichkeit von Superprojekten

Was Bürokraten auf keinen Fall wollen, ist eine unregulierte Welt. Innovationen aber zielen zumeist genau darauf. Jeder, der in Zeiten der Unsicherheit etwas Neues versucht, muss damit rechnen, dass sein Innovations Engagement aus der Sicht des Un Rechts betrachtet und gewertet wird. Diese Dissonanz kann nur gemildert werden, wenn eine Neuerung eine codifizierte Basis erhält, also sich auf nie-dergeschriebenem Recht gründet.
Bürokraten wollen kei¬ne Quantensprünge. Sie wollen Zwischenschritte, die indes auch stets den Hantierungsauf¬wand erhöhen und damit der Expansion bürokratischer Tätigkeiten Vorschub leisten. Der Fortschritt ist eine ins Unendliche hochgetaktete Schnecke. Jede Änderung wird deshalb solange bearbeitet, bis sie zur Schnecke ge¬macht worden ist. Das Problem heißt also: Superprojekte wollen den Status Quo überwinden, werden aber erbarmungslos immer wieder auf ihn zurückge¬worfen.
Rechtslücke. Das Beispiel Taurus zeigt, dass dieses Dilemma kaum zu lösen ist. Es wurde zu einem Zeitpunkt aufgesetzt, als es ein neues Recht, das die Abrechnung betraf oder zumindest tangierte, noch nicht gab. So war zum Beispiel allen klar gewesen, dass die Umstellung auf die elektronische Abrechnung in Großbritannien direkte Auswirkungen auf das Firmenrecht haben würde. Es musste entsprechend geändert werden. Im Prinzip hätte Taurus erst auf¬gesetzt werden können, nachdem dieses Recht erlassen worden war. Andererseits musste der Gesetzgeber erst wissen, was Taurus wollte, um eine entsprechende rechtliche Basis schaffen zu können. Eine klassische Pattsituation also, die die LSE damit zu lö¬sen suchte, dass sie die Entwicklung von Taurus ganz einfach startete. Damit geriet es in einen gleichsam rechtlosen Zustand. Die Parteien innerhalb der City hatten jetzt freie Hand ihre divergierenden Ansprüche anzumelden. Und mit deren Auftauchen würde automatisch Regulierungsbedarf kreiert. Je mehr, desto besser.
Schon war die Regierung im Geschäft. Sie sah im Umfeld von Taurus einen immensen Regulierungsbedarf. Er quoll aus allen Ecken. Ihr ging es vor allem um den Schutz der zehn Millionen privaten Aktionäre, für die neue Vorschriften entwickelt werden mussten.
Beim Superprojekt Taurus sollten also nicht nur die Interessen der Profis an der Börse, sondern auch der Amateure, der kleinen Leute, gewahrt werden. Das brachte das Projekt voll in den Widerstreit
- zwischen den Großbanken und Managern von mächtigen Fonds, die Taurus als ein Instrument verstanden wissen woll¬ten, mit de¬nen sie ihr auf große Transaktionen ausgelegtes Engagement an der Börse möglichst freizügig ausweiten konnten,
- und den Aktionärsschützer, die gegenüber den Großinvestoren vor allem die Interessen der Kleinanleger wahren wollten.
Hinzu kamen die Einwürfe der einzelnen Berufsgruppen, die sich in den vergangenen 220 Jahren auf dem ständisch strukturierten Finanzplatz breitgemacht hatten. So war das Projekt ständig hin und her ge¬rissen worden zwischen den Interessen der einzelnen Zielgruppen. Es stand kein Gemein¬schafts¬wille dahinter, sondern nur Zank & Streit.
Unmöglichkeit von Superprojekten. Damit wurde ein Punkt adressiert, der die Unmöglichkeit von Super¬projekten in den neunziger Jahren sehr schön deutlich machte: Darauf ausgerichtet, zwischen gleichberechtigten Marktteilnehmern informationstechnische Strukturen aufzubauen, sind sie in einem herausragenden Maße auf externe Akzeptanz angewiesen. Da solche Superprojekte bestehende Abläufe & Gewohnheiten verändern und aufheben, liegt ihr Wirkungskreis in einer Sphäre der Ungewissheit. Sie sind auf das Neue ausgerichtet, bei dem die Bindungen und Verbindungen sich noch nicht etabliert haben. Dies erzeugt eine kognitive Dissonanz, die dadurch abgebaut wird, dass man den Neuerungsprozess durch das Einbringen von immer mehr Vorschlägen & Bedenken verlangsamt. Man könnte sagen: Superprojekte sind jene Unterfangen, in die in einem schleichenden Prozess zu viel hineinprojiziert wird und deshalb scheitern. Dabei ist es egal, ob es sich um Hoffnungen oder Ängste handelt. Und weiter: diese Projektionen lassen sich kaum steuern oder vorausahnen. Sie tauchen plötzlich & unverhofft aus dem Strom der Ereignisse auf.
So war die City seit 1991 durch einige Finanzskandale mächtig ins Gerede gekommen. Das war der Grund, weshalb sich zum Beispiel die britische Regierung unter Premierminister John Major in der Endphase des Taurus Projektes für Interessen der Kleinak¬tionäre einsetzte. Denn sie sah dahinter Wähler mit eher konser¬vativer Grundstimmung. Sie rekrutieren sich aus dem Mittelstand, dem natür¬lichen Reservat einer konservativen Regierung. Angesichts des Zusammenbruchs der Maxwell Communication Corp., des skandalumwitterten Presseimperiums, der Affären um Olympia & York, der BCCI und Polly Peck waren die Kleinanleger höchst sensibilisiert. Vor allem der Verleger Maxwell hatte auf gefährliche Weise Schindluder mit dem Großkapital der kleinen Leute, den Pensionsfonds, getrieben, die an allen Börsen der Welt mehr und mehr die Aktienmärkte beherrschten. So war es kein Wun¬der, dass das Wirtschaftsministerium Taurus mit Argus Augen betrachtete, weil es in ihm ein Instrumentarium sah, das vor allem den Zielen der Großanleger diente. Aktionärsschützer stimmten in dieses Misstrauen mit ein. Eine strenge Regulierung war also angesagt. Und wenn die Exekutive mit neuen Bestimmung eingreift, dann kostet dies zuerst einmal Zeit vor allem dann, wenn diese Erlasse auch noch einer gesetzlichen Grundlage bedürfen. Das Wirtschaftsministerium, das für den Entwurf der Gesetzesvorlagen und Bestimmungen im Umfeld von Taurus verantwortlich war, zögerte und zauderte mit der Einbringung der Vorschläge in das Unterhaus. Es tat sich wichtig. Das erboste die City, die nun eine Überregulierung befürchtete. John Redwood, bis April 1992 ehrgeiziger Staatssekretär im Wirtschaftsministerium, wurde besonders für diese Hinhaltetaktik bei der Formulierung der Bestimmungen verantwortlich gemacht. Statt einer Deregulierung der Börsengepflogenheiten, auf die Taurus im ersten Ansatz angelegt gewesen war, betrieb der smarte Politiker nun das exakte Gegenteil: eine Re Regulierung.
Sein Beharrungsvermögen qualifizierte ihn in den Augen des inzwischen höchst unpopulären John Major für höhere Positionen. Er wurde eine Art Ministerpräsident von Wales und in dieser Funktion nach der Regierungsumbildung im Mai 1993 ins Kabinett berufen. Aber auch nach Redwoods Ausscheiden verbesserte sich nicht viel. Ja, ein gesondertes Handbuch für Taurus User sollte entstehen. Darauf hatten jetzt die Aktionärs Schützer bestanden. Und was immer die Forderung war, die die Bürokraten sich ausdachten, auf jeden Fall musste das, was auf dem Papier stand, immer noch technisch umgesetzt werden. Damit wäre das Team vielleicht noch fertig geworden, wenn nicht schon vorher in den nahestehenden Börsenkreisen das Projekt mit immer neuen Forderungen torpediert worden wäre.
Eskalation der Forderungen. Wenn viele Interessensgruppen, die zudem in Konkurrenz zueinander stehen, in ein Projekt involviert sind, dann besteht immer die Gefahr, dass einer anfängt die Forderungen zu erhöhen oder neue Bedenken einzubringen. Prompt erzeugt dies einen Nachahmungseffekt. Aus Angst, wohlmöglich zu kurz zu kommen, eilen dann rasch aus allen Richtungen weitere Lobbyisten & Bürokraten herbei, um ebenfalls eifrig Nachbesserungen einzubringen. So ist das bei firmeninternen Projekten, und so ist es erst recht, wenn es um Gemeinschaftsaufgaben zwischen mehreren Unternehmen geht. Bei Taurus wurde es für die Öffentlichkeit aktenkundig.
Die dritte Lektion aus der Geschichte: Superprojekte laufen erstens anders und zweitens anders als man denkt. Am besten sollte man deshalb überhaupt nicht an Superprojekte denken es sei denn: man hat keine Alternative.
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Teil V: Das Projekt Taurus - Gipfel für Talisman

»Je mehr ein Problem diejenigen bedroht, die es lösen sollen, desto mehr wird es begraben unter sich verzweigenden Schichten der Tarnung.«

Professor Chris Argyris, Harvard University, Gesetz über die organisatorische Dummheit

London. Donnerstag, 1. Juli 1993. Zuerst kam die gute Nachricht. Talisman bleibt. Dann folgten die bad news. Frühestens ab Frühjahr 1995 soll CREST ‑ das heißt Gipfel ‑ das Ur­altsystem ablö­sen. Doch zum Glück war dies nur ein Vorschlag. Es war noch kein Be­schluss. Mehr noch: selbst wenn dieses Konzept Wirklichkeit wer­den würde, war niemand dazu verurteilt, sich dieser neuen Lösung für ein neues Börsenabrechnungssystem am London Stock Exchange zu beu­gen. Alles sollte auf Freiwilligkeit basieren. In der vordersten Verantwortung würde nur einer stehen: die Bank of England, die wohl einzige natürliche Autorität, die die City an­er­kennt.

Mit diesem Vorschlag war an diesem Tag, knapp vier Monate nach dem Scheitern von Taurus, eine task force unter Vorsitz von Pen Kent an die Öffentlichkeit getreten. Dieser Mann, der als Chairman der Projektgruppe von der Bank of England die Federführung übernommen hatte, war »voller Hoffnung«, dass dieses Projekt erheblich preiswerter sein werde als Taurus. So rechte Begeisterung wollte sich dennoch nicht breit­machen. Der Grund: die vielfältigen, alten Behar­rungs­kräfte, die mit ihrer Sturheit bereits das Vorgängerprojekt zu Fall gebracht hatten, meldeten wieder Bedenken an. Diesmal war es die Association of Private Client Investment Managers and Stockbrokers (APCIMS), die sich unzufrieden zeigte.

Viele der Mitglieder, die Klein­anleger betreuen, fürchteten, dass CREST ihrer Klientel einer Zeitlücke berauben würde, über die diese bislang die Börse immer hatten elegant austricksen können.[1]

Schon die Geschichte von Taurus zeigt, wie äußerst kreativ die City bei ihren Bemühungen sein kann, wenn es darum geht, etwas zu Fall zu bringen, was ihre einzelnen pressure groups prinzi­piell nicht wollen: eine Veränderung ihrer Arbeitsweise, ihrer Gewohnheitsrechte oder Geldquellen.

Der Schwund der Autorität. Bei Taurus hatten die Lobbyisten ge­siegt, indem sie das Projekt kollektiv mit immer höheren Anfor­derungen über­schüt­teten, die in ihrer Summierung nicht erfüllt werden konnten. Es konnte nun sein, dass CREST abgelehnt wurde, weil es bestimmte Grup­pen überforderte. Wohlweislich hatte die task force deshalb den neuen Vorschlag auf der Basis der Freiwilligkeit po­sitioniert.

Niemand sollte gezwungen werden, sich den Geschäftsbedingungen von CREST zu unterwerfen ‑ eine Lektion, die die London Stock Exchange aus dem Taurus‑Desaster gelernt zu haben schien. Doch mehr noch zeigte sie, wie gewaltig der Autoritätsverlust der LSE seit dem Big Bang, der Großen Deregulierung von 1986, war. Sie besaß kaum noch Durchsetzungskraft.

Die Bank of England musste schon mit ihrer ganzen Autorität einspringen, um überhaupt noch etwas zu be­wegen. Zum, Glück hatte sie justament, am 1. Juli 1993, mit Eddie George einen neuen Präsidenten bekommen, der für seine große Computer‑Leidenschaft bekannt war.[2] Würde unter seiner Führung die City endlich die Notwendigkeit von Infrastruktur­maßnahmen begreifen?

»Es ist für London als einem großen internationalem Finanz­zentrum wichtig, über ein effizientes Abrechnungssystem zu verfügen«, warb Pen Kent für das Gemeinschaftswerk, das CREST sein sollte, obwohl die Anschubfinanzierung von der Bank of England kom­men sollte. Und sie wollte auch die Entwicklungsmannschaft stellen.[3] Gelang das Unterfangen, dann würde sich die City kaum dem Angebot widersetzen können ‑ wie bereits bei SEAQ, dem 1986 eingeführten Börsenhandelssystem.

Den Einsatz von SEAQ, das in der ersten Hälfte der achtziger Jahre entstand, hatte die LSE noch gleichsam diktieren können. Bei Taurus hatte sie, selbst ein Opfer der Deregu­lierung, um Zustimmung werben müssen. Sie brachte nicht die not­wendige Autorität auf. Die sollte nun die Bank of England in die Waagschale werfen. Es war ein hohes Risiko.

Superprojekte müssen von ihrer inneren Struktur her zutiefst au­to­ritär sein. Entweder wirken von außen mit aller Brutalität die Marktver­hält­nisse, also die Not, oder von innen diktiert ein allgemein anerkanntes Machtzentrum das Vorgehen; am besten aber herrscht beides. Beides fehlte jedoch bei Taurus. Angesichts der allgemein positiven Börsentendenzen gab es bei CREST keine innere Notwendigkeit. Übrigc blieb nur das Macht­zentrum der Bank of England. Genügte das, um genügend Frei­willigkeit zu erzeugen? Würden die Bürokraten bereit sein, sich selbst zu ändern?

Wie man ein Projekt mit Hilfe der Überforderung killte, das hatte die City bei Taurus bestens vorexerziert. Hier hatten vor allem die Bürokraten ihren Widerwillen ge­zeigt, denn ihre Ge­wohnheiten waren in der Zielprojektion, die hinter diesem Projekt stand, am stärksten einer Veränderung ausgesetzt gewesen.

Die Lobbyisten hatten deshalb triumphiert, weil sie das Projekt aus den verschiedensten Blickwinkeln heraus mit Forderungen und Vorschriften, Konzepten und Gegenentwürfen über­schütteten. Kurzum sie bekämpften es mit allen bürokratischen Mitteln. Bürokraten haben immer das Recht auf ihrer Seite. Denn es ist ihre einzige Pflicht, dafür zu sorgen, das Recht herrscht und sie es auf ihrer Seite haben. Begierig stürzen sie sich auf jedes Feld, das sich in einem rechtsfreien Zustand befindet, um es für sich zu besetzen.

Diese Situation fanden sie in der City vor. Mit der Dere­gulierung, dem Big Bang von 1986, hatte die LSE eine Demontage ihrer Macht akzeptieren müssen. Ein Machtvakuum war entstanden. Jeder versuchte nun, diese Lücke zu füllen, indem er seine Ansprüche vehement anmeldete ‑ mit Hilfe seiner Bürokraten. Und Taurus war genau das Projekt, das in der City zum Gegenstand der Machtprobe zwischen den unterschiedlichen Parteien wurde. Aus der gutgemeinten Deregulierung wurde so unversehens eine Destrukturierung. Letztere führte dann prompt zu einer Re‑Regu­lie­rung, die vor allem die Bürokraten auf den Plan rief. Ihre Maxime konnte nur heißen: so wenig Änderungen wie nötig im eigenen Bereich, soviele Änderungen wie möglich bei allen anderen.

TEIL I // TEIL II // TEIL III // TEIL IV // TEIL V // TEIL VI // TEIL VII //

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[1] Financial Times, 2.7.93, Norma Cohen: »Proposal to speed settlement of equity trades in London market«

[2] Wall Street Journal, 1.7.93, Nicholas Bray, Terence Roth: »Bank of England sets course for stability under new governor«

[3] Wall Street Journal,2.7.93: »Bank of England proposes plan to settle faster«