Montag, 19. September 2011

Der Jahrhundert-Sprung (Teil IX)

Von Raimund Vollmer

Time-Titelheld
Shawn Fanning von Napster

9. Von B2B zu P2P
That´s e-business. Jeder kann mitmachen. Für jeden gibt es ein Geschäftsmodell, ob als Produ­zent im Busines-to-Business (B2B), ob als Händler im Business-to-Consu­mer (B2C), ob als Verbraucher im Consumer-to-Business (C2B)oder gar untereinander im Consumer-to-Consumer (C2C).

Doch war es schon vor zehn Jahren mit dieser simplen Vierteilung des Marktes allein nicht getan. Es bildete nur ein grobes Raster. Denn die Bereiche überlappten, durchdrangen und differenzierten sich in unterschiedlichsten Ausprägungen. Schon tauchte ein neues Geschäftsmodell auf, das die gerade erst mühsam errichtete Vierteilung des Marktes auf eine neue Grundlage stellen wollte: Peer-to-Peer-Computing (P2P). Voll entfaltet würde dieses Konzept die Konsumenten endgültig gegenüber den Produzenten emanzipieren.

Die amerikanische Investmentbank Merrill Lynch meinte bereits in einer Studie mit dem Titel »The New Economy - 2000«, dass P2P die neue Form des Internets darstelle. Angestoßen hatte diesen Wandel die elektronische Musikbörse Napster, an der sich damals 38 Millionen Menschen weltweit beteiligten und – gelenkt über einen Server, der als zentrales Register für Musiktitel diente – untereinander ihre Musikwünsche befriedigten.

Ein einfaches Konzept, das im Mai 1999 von dem damals 19jährigen Shawn Fanning aktiviert wurde und gegen die Giganten der Musik, die zusammen einen gemeinsamen Börsenwert von 250 Milliarden Dollar auf die Waagschale brachten, antrat. Gegen Sony, Bertelsmann, Universal, EMI und Warner. Fanning verwandelte das Internet in eine einzige, riesige Musikbörse.[1] Nach einem Jahr hatte er 20 Millionen Kunden. Sie griffen auf das schnell wachsende Napster-Register zu, tippten den Namen des gewünschten Musiktitels zu und luden sich dann aus dem Netz im MP3-Format die digitale Version herunter. Der Trick bestand darin, dass Napster selbst keine einzige Musiknote speicherte, sondern nur die Verweise zu anderen Musikfreunden, die den Titel auf ihrem PC verfügbar hatten. Das Konzept war so erfolgreich, dass nicht mehr die Sex-Seite des Netzes die größte Datenlast im Netz ausmachte, sondern Musik. Das Problem war nur: Fannig verdiente keinen Cent damit. Im Mai 2000 gelang es Shawn Fanning und seinem Kompagnon Sean Parker den kalifornischen Risikokapitalisten John Hummer zu gewinnen. Er steckte 13 Millionen Dollar in das Unternehmen und bekam dafür einen Anteil von 20 Prozent. Natürlich lief die Musikbranche gegen Napster Sturm und verklagten das Musik-Register. Hummer heuerte David Boie an, der gerade als Staranwalt gegen Microsoft erfolgreich gewesen war. Und wie gegen Gates so baute er gegen die CD-Giganten eine spannende Argumentation auf. Das Copyright sei kein Wert an sich, es verbriefe kein »ehernes Monopolrecht«, sondern es sei dafür geschaffen worden, um Innovationen zu stimulieren.

Es war in der Tat weniger die Copyright-Problematik, die mit dem Napster-Konzept hochgespült wurde und dessen Faszination ausmachte, sondern das technologische Konzept dahinter:

· Zum einen fiel es zurück in die Gründerjahre des Internets, als noch alle Rechner im Netz gleich waren und es noch keine Server gab, die Webseiten an Clients (PCs) sendeten. »Die Rache der Computeranarchisten« nannte es im Februar 2001 das Magazin Connectis – eine Beilage zum Thema Internet der Financial Times.[2]

· Zum anderen nutzte es die neuen Möglichkeiten, wie sie sich mit der schnellen Digital Subscriber Line (DSL) und dem Trend zu Always Online ergeben. Die Benutzer waren ständig am Netz und fühlten sich als Peers, gleichgestellt mit den Servern, die ihnen nur noch als zentrales Register dienten. Sogar diese Aufgaben könnten die Peers selbst übernehmen.

Schon bastelte Ray Ozzie mit seiner neuen Firma Groove Networks in Beverly (Massachusetts) an einem regelrechten Betriebssystem für P2P-Computing. Ozzie schien wie kaum ein anderer prädestiniert für eine solche Aufgabe. Denn er war es gewesen, er in den achtziger Jahren für die Lotus Development Corp. (seit 1995 ein Unternehmen der IBM Corp.) die Groupware Lotus Notes erfunden hatte, die bereits zur Jahrtausendwende von mehr als 50 Millionen Menschen am Arbeitsplatz benutzt wurde. Heute sind es etwa 150 Millionen.

Das Programm enthielt alle Tools, die man benötigte, um als Peer im Netz zu interagieren: So konnten die Benutzer darüber im Netz via Text oder Sprache kommunizieren, Dateien unterschiedlichsten Formats austauschen und sogar gemeinsam an einem Projekt arbeiten. So wurde daraus nicht nur ein Angriff gegen die Musikbranche, sondern vor allem gegen Microsoft. Sie musste mit der nächsten Netscape fertig werden.[3]

Visionäre sagten deshalb eine Zeit voraus, in der P2P für alles genutzt werden würde: Für Online-Auktionen und das Updating von Produkt-Katalogen ebenso wie für Aktienhandel oder gar die Verteilung von massiv parallelen Jobs wie etwa die Wettervorhersage auf Tausende von Rechnern. Kein Wunder, dass sich der Medienkonzern Bertelsmann für dieses Konzept interessierte und bei Napster einstieg.

Quellen

[1] Fortune, 14.8.2000, Shawn Tully: »Big Man Against Big Music«

[2] Connectis, Februr 2000, Helene Laube: »Revenge of the computer anarchists« (Ausgabe UK)

[3] The Economist, 4.11.2000: »The next Netscape?«

Donnerstag, 15. September 2011

Der Jahrhundert-Sprung (Teil VIII)

8. Der Druck der Aktionäre

Früher zählte die Bindung an den Arbeitsplatz und an große Organisationen wie die Gewerkschaften. Die Märkte, allen voran die Börse, hatten dies bereits in den neunziger Jahren des vergangenen Jahrhunderts grundlegend geändert. Von den 36 Millionen Arbeitnehmer in der Bundesrepublik Deutschland waren nur noch acht Millionen gewerkschaftlich organisiert. »Deutschland zählt heute mehr Aktionäre als Gewerkschaftsmitglieder«, erklärte damals Dieter Kempf, Vorstandsvorsitzender der DATEV eG in Nürnberg. Allein in die Aktienfonds flossen 1999 mehr als 400 Milliarden Mark, doppelt soviel wie im Jahr zuvor.[1] Nun mussten die Fondsmanager und die börsennotierten Firmen beweisen, dass es ihnen gelang, diese Geldanleger zu halten. Und das würde den nächsten Wandel kräftig vorantreiben. Wie wir heute wissen: sie versagten kläglich, oder stand dahinter eine Absicht?

Das Bild, das sich hier vor zehn Jahren manifestierte, sah so aus: Gerade angesichts der Erosion an den Börsen würden die Fondsmanager gezwungen sein, unerbittlich mit den Firmen umzuspringen, die noch zu sehr an den alten Modellen festhalten. Sie würden die Firmen in Richtung Zukunft drängen. Und die Geschichte zeigte, dass unter dem Druck der Börse Amerikas Wirtschaft wieder an Dynamik gewann:

In den achtziger und neunziger Jahren ging alles in Richtung Effizienz und Konzentration auf die Kernkompetenzen. Es war die Erneuerung von innen. Das war die große Zeit des Enterprise Ressource Planning. Die Finanzchefs übernahmen das Regiment. Jetzt schien alles darauf ausgerichtet, die Potenziale des e-business auszuschöpfen. Dessen Augenmerk war auf die Außenwelt gerichtet. Und damit wurde die Technologie zum Treiber.

Die Kunst bestand nun darin, beide E-Sichten zu vereinen – die von e-business und die von ERP. Die Integration sollte sich dabei über neuen Geschäftsmodelle vollziehen, um die ein brutaler Wettkampf entbrannte. Davon betroffen waren nicht nur die internen Unternehmensstrukturen, sondern die gesamten Zuliefer- und Nachfrageketten. Es ging darum, viele Welten miteinander zu vereinen. Das geschah nicht ein- für allemal, sondern immer wieder. Spontan. Jeden Tag aufs Neue.

Auf was konnte man da noch sicher setzen? Nun, die Zukunft baute ganz solide auf Ziegel und Mörtel, auf Bricks & Mortars, wie im Jargon des Cyberspace alle etablierten und traditionsreichen Unternehmen genannt werden. Ziegel und Mörtel werde es auch weiterhin geben. Nur würde zum Beispiel der Maurermeister künftig seine Baustoffe im Netz ordern oder gar bei einer Online-Börse ersteigern. Bequem nach Feierabend. Und am nächsten Tag stünden die Baustoffe bereit. Vor Ort. Auf der Baustelle. So würden Clicks zu Bricks. Das war das große Thema beim e-business der zweiten Generation.

Schon 2001 hatten zum Beispiel in den USA nach einer Umfrage der American Association of Home Builders 90 Prozent der Baufirmen Zugriff zum Netz. Und die Zeit war abzusehen, in der nicht nur fünf bis zehn Prozent der Firmen ihre Materialien im Netz kaufen würden, sondern alle Betriebe. Mehr noch: Die gesamte Logistik, die mit der Herstellung eines Hauses verbunden war, würde bald über das Netz gemanagt.[2]



[1] Business Week, 1.5.2000, John Rossant, David Fairlamb: »Ripples, but no panic«

[2] Wall Street Journal, Oktober 2000 (Beilage e-commerce), Joseph B. White: »What Works?«

Mittwoch, 14. September 2011

Der Jahrhundert-Sprung (Teil VII)

Von Raimund Vollmer

7. Nur noch E-Firmen

Das war zur Jahrtausendwende jedem Verantwortlichen in Staat und Wirtschaft sonnenklar: Dem Sog des Internets, dieses alten und doch als neu empfundenen Medium, werde sich niemand widersetzen können und damit einen epochalen Wandel auslösen. So sah dies zum Beispiel Louis V. Gerstner, Chairman der IBM Corp.. Im Frühjahr 1999 behauptete er: »Was in Wahrheit den Sturm entfacht und den eigentlichen Unruheherd bildet, das sind die Tausenden und Abertausenden von eta­blier­ten Institutionen. Sie übernehmen die Macht über diese globale In­fra­struk­tur aus Computern und Kommunikation. Und sie nutzen die­se Macht, um sich selbst zu transformieren. Das ist die wahre Revolution.«[1] Manchmal wünschte man sich, die heutigen Chefs der IBM und ihrer Mitbewerber, die einst auch ihre Mitbewunderer waren, wären auch in der Lage, da rhetorisch mitzuhalten. Aber die ganze Aufbruchstimmung ist längst zu einem unsäglichen Marketing-Blahblah verflacht.

Vielleicht liegt es auch daran, dass damals die Medien vom Wandel weitaus faszinierter waren als heute und die Intellektuellen von diesem neuen Reich der Möglichkeiten inspiriert waren. Heute lässt sie das Internet kalt, sie haben es längst den Bürokraten und Juristen überlassen. Vielleicht lag es aber auch daran, dass damals die Effekte der Veränderung plastischer kommuniziert wurden. So gaben im Jahr 2000 nach ersten Schätzungen die Unternehmen in Europa rund 260 Milliarden Dollar für Informationstechnologien aus. Das waren 30 Prozent mehr als 1999.[2] Die Produktivitätsgewinne, die aus diesem vermehrten Einsatz resultieren, würden nach Erkenntnissen der Investmentbank Salomon Smith Barney bis 2003 das Wirtschaftswachstum in der EU um jährlich einen halben Prozentpunkt verstärken.

Schaute man noch weiter in die Zukunft, dann wurde sichtbar, wohin dies alles treibt. Formuliert Cisco-Chef Chambers: »In zehn Jahren wird es nur noch E-Firmen geben.«[3]

Aber niemand wusste, wie diese Unternehmen im Jahr 2010 aussehen würden. Fantasie war alles. Nur so viel schien sicher. Wer allein auf Preiseffizienz setzte, würde nicht überleben. Das zeigte gerade das Beispiel der dot.coms, deren Geschäftsmodelle völlig darauf ausgerichtet waren und prompt mit einer mörderischen Burn-Rate bestraft wurden. Sie hatten ganz einfach übersehen, dass die Akquisition von Kunden im Netz eine überaus teure Angelegenheit war. Und wenn man nur Schnäppchenjäger anlockte, durfte man sich nicht wundern, wenn man selbst deren Opfer wird. Das war das e-business der ersten Generation. In der nächsten Stufe musste es deshalb um Kundenbindung gehen.



[1] The Economist, 26.6.1999, Matthew Symonds: »The net imperative - A survey of business and the internet«

[2] Business Week, 31.1.2000, David Fairlamb, Gail Edmondson u.a.: «The New Economy – Work in progress«

[3] Business Week, 21.8.2000, John A. Byrne: »Visionary vs- visonary«

Dienstag, 13. September 2011

Der Jahrhundert-Sprung (Teil VI)

Von Raimund Vollmer

6. Der neue Kapitalismus

Was immer man heute, 2011, denken mag, die immense Euphorie, die dem Crash von 2000 vorausging, erzeugte einen Strukturwandel, der unumkehrbar zu sein scheint:

- der Wandel vom Arbeitnehmer- und Staats-Kapitalismus

- zum Aktionärs- und Kundenkapitalismus.

Ein Trend, der sich bereits zu Beginn der neunziger Jahre anbahnte. »Es waren die Konsumenten, die [die Wirtschaft] in die Expansion führten. Wenn sie sich weiterhin zurückziehen, dann sitzen wir auf dem Trockenen«, behauptete im Mai 2000 Mark Zandi, Chefvolkswirt bei Economy.com.[1] Dann ginge nichts mehr – weder beim Verbrauch, noch an den Aktienmärkten.

Aber der Strukturwandel setzte eigentlich noch sehr viel tiefer an: bei der Ausgestaltung der Wirtschaftssysteme zur Wissensgesellschaft. Schon 1995 bemerkte Gary S. Becker, Wirtschaftsnobelpreisträger von 1992: »In den modernen Wirtschaften verlangt das Wachstum eine ausgebildete und geistig durchtrainierte Arbeitnehmerschaft. Denn die Produktion von Computern und andere Formen der Elektronik wie überhaupt die meisten Herstellungsgüter und Dienstleistungen benötigen den Wissensarbeiter. Eine Wirtschaft wächst schneller, wenn die Ertragsraten beim Humankapital steigen oder wenn der Betrag an investiertem Kapital größer wird.«[2] Je höher dieses Wissenskapital, desto leichter lassen sich Rezessionen überwinden. Selbst ein Krach an der Börse könne die Wirtschaft nicht wirklich bedrohen. Mehr noch: Auch wenn die Wissensgesellschaft diejenigen bevorzugt, die über mehr Wissen verfügen, so steige trotz der größeren Unterschiede zwischen Arm und Reich insgesamt der allgemeine Lebensstandard. Und das lag natürlich auch daran, dass die neuen Technologien mit ihren Steigerung bei Preis und Leistung die Kundenseite stärkte. Die Wissensgesalleschaft schuf sich ihre eigenen Abnehmer. Die saßen im Internet, waren selbst nichts anderes als Wissensarbeiter.

»Die meisten Großunternehmen agieren immer noch in der Annahme, dass das, was sie herstellen und verkaufen können, auch von jemandem gekauft wird«, warnte in der Financial Times Roger Camrass, Vicepresident bei Cap Gemini Ernst & Young. »Aber diese Annahme erodiert. Die Kunden haben die Wahl – sie müssen es nicht kaufen.«[3] So erlaube das Netz einen jederzeitigen Preisvergleich. »Man kann sich nicht verstecken. Die Kunden wissen alles über Sie«, assistierte Schutte.[4] Der Informationsvorsprung, den bislang die Produzenten genossen, sei dahin. Die Konsumenten hätten gleichgezogen. Wirklich?

So gäbe es immer wieder Meldungen über Versuche von Anbietern im Netz, die das Verhalten der Benutzer ausschnüffelten. Doch diese Attacken der Cookies und zBubble würden immer wieder von aufmerksamen Surfern entdeckt und an den Pranger gestellt. Im Netz und in den Medien. Prompt stellten dann die bloßgestellten Anbieter ihre Schnüffelsoftware ab. Trotzdem sollten 22 Millionen PCs weltweit von diesen sogenannten E.T.-Programmen befallen sein. Sie würden deshalb nach Stephen Spielbergs außerirdischem Lebewesen genannt, weil auch E.T. alles, was es über die Menschen erfuhr, nach Hause sendete. Aber schon stünden in den USA die ersten Sammelklagen von Benutzer gegen allzu neugierige Anbieter an, bei denen bis zu 500 Millionen Dollar Schadenersatz verlangt würden, bahnte sich ein neues Betätigungsfeld für Juristen an. Die Kunden würden sich nichts mehr gefallen lassen. Mehr noch: Viele von ihnen schrieben in ihrer Freizeit kleine Programme, mit denen sie selbst auf Cookie-Jagd gehen und die sie anderen zur eigenen Verwendung überlassen.[5]

Hinzu komme, dass die Anbieter künftig viel zu sehr auf die vertrauensvolle Kooperation der Netizens angewiesen seien, um solche unsauberen Methoden noch durchsetzen zu können. 1998 behaupteten Stand Davis und Christopher Meyer, Wissenschaftler am Ernst & Young Research Center, in ihrem Buch »Blur: The Speed of Change in the Connected Economy«, dass sich die Unterschiede zwischen Produzent und Konsument desto mehr auflösen, je intensiver sie untereinander Informationen austauschen. Damit sei nicht nur das Einkaufsverhalten gemeint, sondern der Kunde steuere wesentliche Produktinformationen bei. »Der Käufer verkauft die Dienstleistung Qualitätskontrolle an die Geschäfte«, meinten die beiden Autoren.[6]

Nicht nur intellektuell, sondern auch technologisch hätten die Konsumenten aufgeschlossen. Dank PC. Dank Internet. Dank Browser. Meinte vor elf Jahren dessen Erfinder, der Netscape-Gründer Marc Andreessen: »Schauen Sie auf die vergangenen fünf Jahre und all den Wandel, den wir zu gegenwärtigen hatten: 200 Millionen Menschen und mehr am Netz. Es ist heute ein Teil der Landschaft – 200 Millionen Verbraucher, die das Internet verstehen und wissen, wie es zu nutzen ist. Ihre Erwartungen wurden davon geprägt«,[7]

Ihre bislang wichtigste Erwartung war, dass sie im Netz stets den besten Preis bekommen können. Inzwischen können die Kunden sogar darauf setzen, dass die Anbieter im Web selbst schärfste Konkurrenzanalysen vornehmen, um jeden anderen zu unterbieten oder durch Leistung zu übertrumpfen. Dieser Wettbewerbsdruck sei es, der in den nächsten Jahren alle Unternehmen ins e-business zwinge. Angestoßen würde er nicht so sehr von den dot.coms, sondern vielmehr von den Konsumenten, die gnadenlos den Preiswettbewerb anheizten, der nun selbstverständlicher Bestandteil des Internets ist.


[1] Fortune, 22.1.2001, Suzanne Koudsi: »The Fed fights back«

[2] Business Week, 6.2.1995, Gary S. Becker: »Maybe the earnings gap isn´t such a bad thing«

[3] Financial Times,, 17.11.2000, Andrew Fisher: »Bewildering change in the boardroom«

[4] Financial Times,, 17.11.2000, Andrew Fisher: »Bewildering change in the boardroom«

[5] Time, 31.7.2000, Adam Cohen: »Spies among us«

[6] Tme, 10.8.1998, Thomas K. Gross: »A New Kind of Marketplace«

[7] Fortune, 9.10.2000, Rick Tetzeli, David Kirkpatrick: »Marc Andreessen«